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艾比森丁彥輝說2024年目標營收80億坐穩行業老三位置！
回顧2023年，艾比森成為了極少數「大幅雙增」的企業——收入增長約45%，首破40億，凈利潤增長高達52.7-72.4%，凈營業周期效率是產業平均水平的3-4倍。
再看近4年的數據：
2020年初期，受海外疫情影響，艾比森業績出現斷崖式下跌，但通過果斷執行“內外雙攻”轉型戰略，艾比森2021年實現翻盤逆轉，營收同比增張41.78%，在形勢嚴峻的2022年達成凈利潤同比大增578.03%，2023年則在不太理想的大環境下再次實現高速穩健增長。
可以說，艾比森是真正將「疫情之危轉為機」的典范。
由此，從營收、利潤、運營效率等方面可看出艾比森正走在高質量發展的路上，那么他們到底是怎么做到的？如何保證 2024年實現簽單80億的目標？
以下為問羅廷與丁彥輝董事長的對話實錄（略有刪減）：
本次對話聚焦于5個問題：
■ 艾比森成功背后是否遵循了「竹子定律」？
■ “分好利”是丁彥輝的管理要訣？
■ “克制”是艾比森成功的關鍵？
■ 董事長未減一股且7次增持，這在5000家A股市場里都是罕見的，為什么？
■ 今年艾比森80億戰略目標，是怎么拼出來的？
問：丁董好，艾比森這幾年的突破有目共睹，我們先來看看亮眼的中國數據，中國業務區簽單占比47%，增長率達102.67%，高于國際增長。您雖說“歪打正著雙循環”，實際上是不是因為艾比森早年遵循了「竹子定律」？
艾比森丁彥輝：這是肯定的，我們早在幾年前就提出了「竹子定律」，這也是我們對公司工作指導的哲學思考。
而在早期我們打管理基礎階段，做了數字化建設，領導力建設、提升建設、流程體系建設等很多長期主義的事情。
制造業企業——戰略定成敗，管理出效益。“把戰略定清晰，把價值觀說透，把人用對，把錢分好。”這是艾比森以前定下來四大命門。
單把「戰略定清晰」這一件事情，我們就花了很長的時間。
花了一年時間，60多人核心管理團隊學習，請了一位老師，每個月來給我們上一天課，手把手教學。從流程體系建設，到最后變成數字化，這些都是短期內看不到效益，但長期而言必須要做的事情。
問：我留意到兩個關鍵節點，第一個是在艾比森剛剛創業之初，5年只做了600萬，但2008年就突破了1個億；第二個關鍵節點是2017年您重回艾比森之后，前面幾年也是緩慢增長，但今年首次突破40億（簽單52.96億元）。
艾比森丁彥輝：2001年，創業的時候，我可能還不知道「竹子定律」。
所以2001-2005年間業績沒做起來，我認為那是自然現象，算得上是自然生長，就沒長好。包括土壤不行，環境不行，能力不行等原因。
但是2017年之后，我們在內部做了變革——主題叫蛻變，我們前后花了三年時間去蛻變。
所以2019年開始，我們進行領導力建設、流程體系建設、數字化轉型；把戰略定清晰，把人激勵起來，團隊重新打磨等，這個是有計劃做的。
問：比如您剛剛所提到的內部變革，流程體系建設、數字化轉型等等，就是在持續扎根的一個行為。
艾比森丁彥輝 ：那是當然了。
問：好，那我們來看第二個問題，從艾比森財報數據可見，艾比森這幾年進行了大比例分紅，并建立了兩級合伙人制度，這兩種方法都是通過“分好利”，來打造利益共同體實現良性循環，這是您管理的要訣嗎？
艾比森丁彥輝：激勵、分錢是個雙刃劍。
并非說（錢）分得越多越好，分不好可能會起反效果。工作做得好的人，如果錢沒有分好，可能對他的積極性是一種打擊，這是個雙刃劍。所以“把錢分好”是一件非常重要的事情。
按公司股份分紅是上市公司的常見做法。而艾比森通過員工持股計劃，對團隊進行激勵。所以我們建立一級合伙人（信念共同體）、二級合伙人（利益共同體），大家一起定一個機制去實現激勵，現在來看，這對公司穩定團隊、提高員工的積極性有所成效。
艾比森丁彥輝：未來，我們還準備設三級合伙人，這些都已經在我們的戰略規劃里。
問：好的，第三個問題，著名投資家查理·芒格有一個讓人受用的思維方式——逆向思考看本質（反著來），有時候成功不是因為“做到了什么”，而很有可能是“不去做什么”，做對的故事我們常常聽到，這次想請您重點談下艾比森的哪些“克制”，幫助逆周期實現了亮眼成績單？
艾比森丁彥輝：某種意義上講，戰略就是「決定你不做什么，先說清楚你不做什么」。因為市場上的機會誘惑有很多，我反對盲目的多元化。
「被機會帶著跑」的企業（絕大多數）早晚都會出問題的。以及一些「被客戶帶著跑」的企業，客戶要什么他就做什么，沒有戰略規劃是不可行的；所以最主要是不做什么，戰略先把「不做什么」確定清晰，然后在選定不做的范圍，剩下就是要做的工作。
要做的部分，怎么把它定得非常清晰，一步一步做扎實；將行為、動作、指標互鎖，直至將現金流形成一個閉環，這是基本的戰略管理方法論。
而艾比森自身，我們也在不斷反思風險控制能力。
艾比森丁彥輝：2014年，艾比森在上市的時，按券商的估值64.8元/股，我們可以融10億元。
但后來來了窗口指導人，只能融2.6億，然后把券商的費用一減，實際上就融了2億。
我現在反復思考，如果在2014年給艾比森很多的錢，估計我現在已經做了很多很爛的事情。所以在2014年間，艾比森還擁有那么大的能力時，沒有那么多錢對于艾比森來說是幸運的。
因為沒有錢，所以艾比森沒有做盲目多元化的投資，就把自己鎖定在LED顯示領域。
問：上市10 年，您作為董事長未減一股而7次增持，這在5000家A股市場里都是比較罕見的，為什么這么做？
艾比森丁彥輝：2015年上市后，我在二級市場增持過一次；2017年也增持一次，前后兩次共2000萬；第三次在2022年定增2.6億；第四次買了公司的限制性股票，后來投資了睿電，包括現在這一次的限制性股票和可轉債，總計共有7次。
這些錢包括了我每年的分紅、獎金、工資，我全部都投進來了。首先我對公司還是很有信心的，從小到大也有感情在里面。更重要的是，我認為我可以把企業做得很好，我認為艾比森是我實現人生價值的道場。所以我一定要把它做好，這是帶著一種責任使命感去實現的。
問：對公司的信心是一方面，從這幾年的成績看，確實您也帶領公司獲得了突破和升級了。不斷把錢投入公司，丁董也跟我們談談您的“金錢觀”？
艾比森丁彥輝：可能因為一些生活閱歷，閱讀的書籍以及一些信念。我是真的對錢沒興趣。馬云當年講這個話，人家就說他矯情，但我真是這樣的。
我曾經對我的生活總結過：我吃飯一碗面，睡覺半張床，我又不買奢侈品，又不坐頭等艙，我覺得所謂的財富自由（是）有房子住，不用擔心生活，剩下就是工作；每月有工資，每年有獎金，我認為是衣食無憂的，要那么多錢做什么？花錢去買別的公司的股票，我還不如買艾比森股票算了。
問：哈哈，很有道理，謝謝丁董分享。
問：最后一個問題， 艾比森確定了銷售額三年百億戰略目標，2024年則要實現80億。您預判明年產業將會出現哪些重要變化？而艾比森從產業和企業，中國和國際兩個角度出發，如何獲得增量？
艾比森丁彥輝 ：我們每年基于DSTE戰略管理流程，在每年的3月20日、6月20日、9月20日召開戰略會議，并在每年1月份進行BP(Business Plan)匯報和簽署，實現閉環，這是一套完整戰略管理方法論。
2021年320會議上，我們就提出了：我們應該快速地去增長。
當我們感覺疫情已經過去了，就定下了“三年百億”的目標，所以才有后面的定增、定增后的執行，以及近幾年的快速發展。
我們當時提出：“內外雙攻，掌控節奏，以品牌、渠道、產品、組織為四大抓手，高效推進BP落地，穩步實現三年百億的階段性戰略目標”。內部管理一直圍繞這個目標展開。
所以到2022年底，我們制定2023年戰略的時，就非常清晰地提出：2023年，艾比森的銷售業績目標是52.2億；但是最后，我們做到53億。
所以就從2022年開始，我們就制定好了2023-2025年三年的規劃及目標。這些數字是我們經過各種嚴格的推理分析、行業的發展情況、競爭情況分析，以及結合我們自身的能力資源，做科學的決策。它像一個拼圖一樣，根據市場預測：我有多少客戶，我有多少業務區，組織怎么裂變，組織怎么支撐，資源怎么匹配等，最后做出的一個非常系統的業務布局和規劃。
比如預算精確到一塊錢，今年市場營銷費用要投1.3億，參加多少場展會，研發要投1億多，開發多少產品，在哪個市場跟誰競爭，哪個國家，哪一類客戶...我們制定了一個完全矩陣式的管理產品線、業務區、行業規劃及目標，所有的指標都是互鎖的，最后拼出了80億。
問：好的，非常感謝丁董，經過這次的《突破》，我覺得得出以下兩個結論：
1）艾比森交出高質量成績單當然是很多因素共同決定的，但是遵循“竹子定律”，先扎根，再瘋長，是重要的因素之一；其次，內部的流程變革和數字化轉型，確實給艾比森帶來了質的變化。
2）有時候成功不是因為“做到了什么”，而很有可能是因為克制、因為抵住了誘惑，“不去做什么”，而獲得更多。“有舍”最終“有得”。
